流水线研发：吉利的新引擎

技术创新似乎已经在中国成为一种新的全民信仰。2009年底，美国《新闻周刊》和英特尔公司联合发表了全球创新调查报告，该报告表明，93%的中国人相信技术创新将对经济发展产生积极的影响，有63%的中国人相信30年之内中国将成为全球技术领先者。

如果我们将中国企业视为技术创新的主体，那么情况并不如此乐观。从实用角度来看，除了“山寨式创新”，大多数中国企业在这一领域与全球公司的能力差距明显大于生产工艺与制造水平。

与“丰田生产方式”相比，“丰田开发方式”虽然名气要小得多，但《丰田产品开发体系》一书指出，丰田产品开发上取得的成功与其生产方式同样重要，而且随着精益生产在全球的普及，以及竞争日益激烈，“未来十年，产品开发将成为业内竞争的焦点”。

对于中国汽车厂商研发方式的研究就更少，也可以说，大多数自主品牌还没有建立起有特色和竞争力的研发体系，正如本文的主角之一吉利汽车研究院院长赵福全所说的，“以前大家都没有章法，太多是乱出拳，你还怎么去研究他到底是少林还是武当”。

赵福全认为，吉利汽车已经独创一套非常实用有效的“拳法”。他用三句话描述了他历时三年帮助吉利建立起来的全新技术体系“与国际接轨，适合中国国情，具有吉利特色。”三年前赵福全从华晨跳槽来到吉利，并很快开始掌管吉利汽车的研发。吉利曾被认为是中国最低档次的汽车品牌之一，有人说坐吉利的车要“一不怕苦二不怕死”，2006年，首次参与中国汽车技术研究中心碰撞测试(C-NCAP)的吉利自由舰仅获得二星评价，可以说验证了这句坊间戏言。

就是这个起点最低的汽车公司，只用了三年时间，完成了至今外界仍没有真正理解也没有真正相信的技术跨越。2008年7月，吉利的另一款新车远景撞出了四星，是此前所有测试过的自主品牌中唯一一个四星，其42.2分的分数超过了很多合资品牌。

2009年12月，吉利熊猫以45.3分的成绩，成为首款获得五星安全的A00级小车。评价方甚至认为熊猫的五星成绩，标志着自主品牌的经济型轿车被动安全技术已经和国际接轨，因为这是在同类车里面继丰田的雅力仕之后的第二款C-NCAP五星车，而合资品牌雅士仕属于A0级别，且售价等于熊猫的两倍。

与此同时，J.D.Power发布的2008年中国汽车性能、运行和设计调研报告也显示：与2007年相比，2008年中国汽车业平均得分上升了3分，而吉利则上升了20分，提升之快令人瞠目。

更重要的是，三年中吉利研究院完成了吉利未来5年的产品规划：到2015年要实现在5个技术平台下打造15个产品平台，延生出42款新车，其中已经开发完成或接近完成的有近10款，另有10余款产品正在全面开发中。

这一系列成果的背后是整个研发体系的转型。2010年1月，国务院授予“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”自主创新工程类国家科技进步二等奖(一等奖空缺)，成为此次获得该类奖项的唯一一家汽车企业。

这个获得国家最高奖项的技术体系，既包括基础的组织能力建设，将吉利的研究院从原来的“农民起义军”改造成成建制的正规军，也有适合吉利厂情、中国国情的创新。在《商务周刊》看来，这个系统大型的创新亮点是全新的产品开发流程，而该流程的大型特点就是效率，能够用1400人干4000人的活。在一个指挥系统下，将一个人的时间分成不同的部分，再进行合理的调配、考核，这是利用矩阵式管理实现的。

赵福全对此曾说过，他最自豪的研发管理就是让工程师进行“重复劳动(设计)”，这样既可以提高设计效率，更能保证设计质量。

而我们将之命名为流水线式研发：其基本思路是将车的研发分解为由若干小任务组成的任务流，把研发部门看成不同的工位，任务流从一个工位转到下一个，形成一条研发流水线。在吉利，现在平均每三个月就有一个整车研发从流水线上推出去，然后又有一个新的整车研发任务推进“流水线”。

垃圾堆里设计不出好车

2006年年底，浙江临海市的一个小饺子馆里，赵福全和丁勇正在吃午饭。丁勇刚刚被赵福全从沈阳叫过来帮忙，两个久别重逢的搭档边吃饭边热烈地讨论如何将吉利集团的技术体系整合到一起。突然，旁边一个黑瘦的年轻人插话进来：“你要真能做到，那我得祝贺你，不，我请你吃饭。”

饺子馆旁边就是吉利汽车研究院。在下午召开的年度经营大会上，赵福全做了一个小时的关于技术体系整合的专题报告。这也是他加盟吉利两个月后第一次将自己关于吉利技术体系整合的想法系统地对外宣贯。“所有人听完都说挺好挺好，”不过他又看到了和小饺子馆里那个年轻人一样的眼神，“大家认为我说的东西不可能在吉利实现。”

在来吉利之前，赵福全的名号在中国汽车业界已经足够响亮了。这位日本广岛大学的博士1997年4月进入美国克莱斯勒汽车公司任产品工程师，一年后成为戴姆勒-克莱斯勒公司从事发动机研发的工程专家，再一年升任高级专家，负责汽车动力总成开发研究，2003年6月开始任该公司技术中心研究总监(Research Executive)。在戴-克工作了7年多后，2004年4月，赵福全回国，就任华晨汽车副总裁。赵福全在华晨主持开发了尊驰、骏捷、酷宝及骏捷FRV等车型。2006年10月，在没有任何征兆的情况下，赵福全离开沈阳。

吉利汽车研究院副院长吴成明也没敢对这位名气很大的海归新上司抱太大希望。据吴讲，他2001年来到吉利，5年中研究院换了8任院长，各路神仙都有，基本上不到一年就走了。他对于空降兵以及他们的理念已经麻木了，觉得都是中看不中用。

在饺子馆站出来反驳新来的集团副总裁兼院长，十分不像吴成明的作风。“这是个人精。”有人告诉赵福全。其实吴成明还真认识赵福全，但听说他并不负责研发，加盟吉利的主要使命是要去国外创办吉利美欧工业园。

但没过多久，吴成明就开始刮目相看了。他看见一群工人在院子里，拿着气焊枪费劲地烤化了地上的停车线，又用高压水枪把烤化的白油漆完全冲掉，然后在两边画上了新的停车线。

赵福全想让大家看看他的决心。他站在院子里用手比划了一下，“现在车都整整齐齐的停在两边了，原来院子整个就是个大停车场，我看了这个闹心”。现在包括车的位置、之间的距离，以及车头方向，都有了明确的规定，违反这些规定就要罚钱。

赵福全要在研究院大力推行全面的标准化管理，他先从日常行政下手。赵福全办公室的书柜里整整齐齐的摆放着各种他来吉利后组织编写的标准及手册，他特别拿出其中的三本——这三本手册是技术以外的各种规范，包括门牌、门卡的规格。研究院有专门的吸烟室，每个办公室都规定不允许吸烟，发现一个烟头罚款100元。甚至办公室里摆放的植物都做了规定。

“一眼看过去，一切都要干干净净、整整齐齐。”赵福全对《商务周刊》说，“垃圾堆里设计不出好车。”

比办公室制度更重要的是技术标准的统一，因为在这之前吉利汽车的生产基地也有自己的产品开发部门，各自独立开发产品，所以基地间的图纸标注都不一样。“我开玩笑说，吉利的技术人员之间交流需要翻译，不是中文翻译，是技术翻译。”赵福全说。

技术和开发标准化是赵福全构想中吉利研发平台化、通用化战略的基础。图纸不统一，就无法通用零部件；技术标准不统一，就不能通用测试标准和试验标准。他解释说：“这些都不能通用，那你每一个设计都需要重复试验、重复开发，产品如何推陈出新？你的产品凭什么有竞争力？”

但整合肯定困难重重，用吴成明的话来说：“前几任院长早就想统一了，但是说服不了基地，你把谁的儿子抱走，谁能愿意？”

赵福全努力的推行他的技术体系整合的大战略。让吴成明想不到的，只用两年多的时间，赵福全就完成了这个“不可能完成的任务”。“以前的人还是太看重这个位置了，很可能一句谗言，乌纱帽就没了。”赵说，“我在吉利做这种事是‘一不怕苦二不怕死’，反正我一不抢钱，二不夺权，就是要做事。”

磨刀不误砍柴工

2006年底，临海吉利汽车研究院只有300多人，规模与跨国公司动辄上万人的研发团队仍然相差太远，即使与当时国内其他自主品牌的研发团队相比，也是相当薄弱的，而且这个团队以大专生为主。

这样的团队恐怕在全球汽车行业都不多见。“刚开始时我说要做PPT，有的员工竟然都不知道PPT怎么做，楼上楼下问，急得满脑袋汗。”不过项目都是马上就得开始，就在经营大会之后不到一个月，中国汽车技术研究中心公布了C-NCAP(中国新车评价规程)第二批6个车型的安全碰撞测试结果，首次参与碰撞测试的自主品牌汽车安全性能全部表现欠佳，其中吉利自由舰仅获得二星。

对吉利来说，这又是一个生死攸关的关口。“就算当时有人质疑C-NCAP的结果，但是吉利撞出两星谁都相信，人们固有的印象决定了吉利就是两星。”赵福全说。

他知道自己必须尽快解决产品安全问题。“李书福是最务实的一个人，对吉利这种时刻游走在生死边缘的企业，你光给他讲理念是没用的。”赵福全说，对于海归，没人怀疑你能上厅堂，但肯定会怀疑你能不能下厨房。

让这样一个人手不齐、能力有限的团队进入状态并高效率产出，可以说是赵福全来到吉利后面临的第一个考验。

人员能力的提升与技术标准化都是马上要解决的，所以赵福全决定把两者结合起来。2007年，赵福全到吉利的第一年，就立即着手由常务副院长丁勇亲自牵头，开始整顿图纸。当时吉利所有正在生产的产品，包括金刚、远景，自由舰，零部件的数模几乎都不全，标准也不统一，赵福全要求全部转换成统一的格式，补齐所有的两维、三维图。同时还要完成指导具体研发设计的技术手册。这是一项很麻烦的工作，也让内部很多人不理解。“但董事长李书福及总裁杨健认为很好并坚决支持。”赵福全说，让他最自豪的是，李书福及杨健三年中从来没有一件事说他干得不对。

到这年年底，研究院整理、补齐了所有在产车型的数模及图纸，这为后续这些产品的进一步质量改进及产品升级开发打下基础。同时一共编制完成了24本《技术手册》。接下来他们又用一年的时间，动员研究院70%的人员，编制出九卷17册汽车整车及零部件的《设计和试验标准汇编》，这是整个吉利集团的企业标准。

丁勇说，实际上以前在华晨工作时，参与编手册的人要少得多，但考虑到当时研究院人员能力比较弱，参与编制的过程对员工也是一个提高。而且他们建立的手册也比华晨时的要详尽得多，其中包含了吉利正在生产的所有产品的每一个零部件的材料要求、适用范围、技术要求、外观要求，以及所有的设计参数、检验标准、试验标准。

总之，对于设计人员来说，只要点开电脑上的标准就能用来指导设计。“这就解决了从不会干到会干的问题。”丁勇说。

“在吉利的前两年，长期和短期的平衡是我工作大型的困难，既不能上来就搞团队建设，三年后才出产品；也不能光顾眼前不为将来做储备。”在赵福全看来，磨刀不误砍柴工需要些技巧。

对于这段经历，原来的车身内外饰部部长韦兴民印象特别深刻。他1999年从陕西的一家国有汽车厂来到吉利，虽然学历不高，也算是老员工中的“内行”。“如果一个企业没有标准，体系也不健全、不完善，你怎么设计？没有标准设计出来的东西能好吗？”他说。

赵福全也很快注意到沉默寡言的韦兴民，“这个人不爱说话，但是指哪儿打哪儿，什么艰巨的任务交给他都能做好”。

与此同时，研究院也添置了大批试验设备。位于临海的吉利汽车研究院面积不大，走进大门迎面看到的就是不远处一座小山峰，院里密密麻麻盖了五幢小楼。副院长何伟介绍说，办公楼后面的新试验大楼是2007年盖的，里面的试验设施也都是新添置的，包括做模拟道路试验和环境试验的转鼓和环境仓，主要是进行不同温度环境下的动力性、经济性和排放指标测试。

何伟的另一个职能领域是整车的前期策划，还包括新车试制，他介绍说，试验大楼对面的试制车间的柔性焊装线也是2007年扩建的，这个试制车间的两条生产线目前年产量达300台，从模拟样车、工程样车到工装样车，都可以在这个车间内完成。

正如现任研究院总工程师一职的韦兴民所说，建立起技术标准体系和基础试验设施后，研究院才算真正掌握了产品设计的控制权。