通用重组成效核心：成本控制和削减

　　连日在亚洲各地的奔波使得阿尔科赫（Al Koch） 看上去有些疲倦，不过至少现在他可以暂时地松一口气了。他所在公司AlixPartners 负责的通用重组项目已经棋入终局。而作为公司的副董事长、通用汽车首席重组官，他所设计的重组方案已经收到成效。

　　如今破产重组后的新通用保留了别克、凯迪拉克、雪佛兰和GMC；欧宝也将会被保留；萨博达成了出售协议减轻了通用的负债压力；而土星和庞帝亚克、悍马将退出历史舞台。

　　通用破产重组后的首份财报也放出了一些利好消息，它的季度收入环比上升20%，全球市场份额也上升了3%。

　　六个月前，当科赫代表通用游说美国政府通过破产方案之前，他带领100人的通用重组团队游走在各种利益相关者之间，他们和通用汽车必须说服工会、债权人和政府议员去认同通用的破产。

　　“这是我做过最复杂的破产方案，通用是巨型跨国企业，而汽车制造业又是所有行业中最复杂的，难上加难的是，我们需要在极短的时间内完成。”科赫回忆起破产重组过程中的艰辛时表示。

　　此份方案的核心是对通用全球业务的成本控制和削减。“通用在近二十年都在走下坡路，它的成本控制已经到了非整不可的地步了。我们在重组方案中最主要做的就是削减相关成本。在重组计划中，我们需要去和区域经销商沟通，了解他们所在地区内需要多少辆车，还需要做区域客户分析，真正提高消费者洞察力。”

　　相比较旧通用来说，新通用在全球削减了40%的经销商，裁减了30%的员工，大大缩减了开支。“在重组计划制定中，我们都落实到个人。在此基础之上，我们再着手决定哪些工厂需要关闭，是永久废弃还是要在其他地区重新选址开建生产线，最后决定保留四个品牌。”

　　其中，凯迪拉克和GMC 运营状况良好，估计在未来五年中也不太需要额外支出。保留别克品牌，更多的是基于它在中国市场的优异表现，而雪佛兰是通用唯一全球性品牌。

　　旧通用此前并购的品牌，恰逢经济危机，不得不出让、关闭甚至引发了公司的破产保护。旧通用的并购经验或许能给正处于发展之中的中国汽车企业一些启示。

　　收购之外更重要的是整合，如何在公司内部建立起一整套财务与管理体系，如何控制生产、管理存货、关注公司的现金流；如何保持各个品牌之间的独立性，同时做到资源的大型利用。

　　科赫认为，过去的两年中金融危机给中国企业带来不可多得的机遇，“我知道中国汽车企业在和通用的谈判中遇到很多问题，但是中国企业确实能从并购中获得自己想要的东西，它可以获得更多先进技术和管理理念，而不是用‘市场换技术’的方式。”

　　中国汽车行业的巨大增长似乎给了中国汽车企业更多胆量，在对国外汽车品牌的“蛇吞象”并购中也更具谈判能力。但中国企业面对的大型挑战是如何管理汽车品牌。科赫认为，在吉利对沃尔沃的并购项目上，吉利更加需要考虑的是它在内部面对的是一个国际汽车工作团体，它在并购之后如何能盈利等问题。