广州建材集团以现代服务业带动先进制造业

　　在金融危机形势下，广州建材企业集团各业务实体经营继续保持稳健发展的势头。2009年，广州建材集团所属的3个事业部经营利润同比增加39.43%，集团属下的合资企业———广州摩恩公司利润同比增长37.22%，广州埃特公司已基本完成搬迁合并工作，生产经营逐步稳定，主营业务收入实现同比增长3.11%。

　　广州建材企业集团有限公司隶属于广州市国资委，是1996年建成的企业集团。经过10年的重组优化，集团以“善用资源、服务社会、品牌取胜、团结协作、共同发展”为理念，着力打造华南地区最大的综合建材企业集团，目前已成为华南地区综合实力最强的建材工业企业之一，现拥有能够生产20多种产品、涉及五大行业的多家制造企业和装饰材料配送中心。其中国内最大、最早从丹麦引进的陶粒生产窑炉单窑年生产能力为20万立方米；卫浴五金生产采用全球最先进的ATD生产管理模式，具有世界最先进的生产管理模式及工艺技术，是广州最大的水龙头生产基地，也是出口量最大的卫浴五金企业。

　　广州建材集团通过在经营理念上认真念好“早、实、细三字经”，以现代服务业带动先进制造业，制定自主创新、产业布局和企业发展的配套措施，并积极抓落实，从而加快集团建设现代产业体系新一轮发展的步伐。

　　调整结构“早”。早在几年前，该集团经营班子就意识到传统建材产品的生产方式在中心城市的生存与发展空间会越来越窄，因此，他们及时调整了战略定位，着手谋划可持续发展的产业布局，在一定程度上掌握了工作的主动权，也为企业应对各种经营危机打下了良好基础。

　　目前，集团属下的广易公司“退二进三”的战略布局已基本实施完成，其位于广东三水全新的生产基地和原厂址开发的茶叶市场都已投入运营，并在继续完善扩大中。

　　集团在原广州水暖器材总厂厂区上重新升级打造的上元岗现代化的卫浴五金工业园区已建成，进一步巩固与提升了其在水龙头行业的领导者地位。

　　广州埃特公司在广州永和开发区的全新现代化工厂也在2009年上半年顺利建成投产。这标志着集团新型建筑板材产业转移与升级完成，埃特板材又将领导板材行业进入一个全新的发展期。

　　作为承接广州穗花公司转移的新平台———广东穗花公司，也在2009年上半年于江门新会的新厂区正式开张运营，使特种水泥产业步入了可持续发展的道路。早布局、早行动，集团为这些产业的发展赢得了时间与空间，从而大大增强了集团应对金融危机的能力。

　　创新服务“实”。广州建材集团坚持“走出去”，拓展新市场，通过把握各地加大基础建设投资的商机，实实在在地为客户服务，抢占市外、省外市场。

　　广州纤力玻璃钢公司通过积极拓展海南、广西等周边省市的夹砂管道市场，取得了这类产品产销量同比增长30.6%的好成绩，同时还加强拓展拉挤模压产品新市场，使拉挤模压产品销售额实现了107%的增幅，不仅保持了企业的均衡生产，而且实现了逆势增长。

　　在“走出去”拓展市场的同时，集团紧跟大项目，通过加强营销服务，把握了大项目产品集中需求量大的商机。集团属下纤力公司、华穗陶粒公司、嘉华南方公司和集团第三事业部营销的产品都先后进入了广州市地铁工程、亚运会工程、市保障性住房工程和治污环保工程等重点项目。这在一定程度上缓解了整体市场需求萎缩的困境。

　　同时，集团通过战略合作，以重点客户为着力点，集中资源抓住大客户。集团第三事业部继续实施大客户战略，以“名牌产品+知名商家”的营销模式，推进与知名房地产开发商结盟，实现了效益的持续增长，还形成了较稳固的客户群。目前摩恩产品分销配送形成了以恒大地产为龙头，时代、光大、侨鑫等知名地产商家相结合的战略合作大客户群。广暖产品形成了以中海地产为龙头，中建装饰广州公司、九龙湖地产等相结合的大客户群。这些大客户为第三事业部创造了60%以上的经营业绩，形成了危机中稳定经营的基石，并为下一步的更大发展打下了良好的基础。这一战略模式的成功，也为集团优化主营业务定位，完善实体化、一体化运作机制提供了很好的实践经验。

　　有了大客户，他们及时延伸服务链，增加新价值。集团第一、第二事业部通过多贴近商户、租户，了解他们的想法，并想方设法为商户解决实际问题，提升了服务价值。这些措施进一步提升了物业内在价值，较好地稳定了商户、租户，保证了各专业市场和租赁物业的稳定收益。第三事业部通过成立卫浴服务中心，打造专业的售后服务队伍，为新老客户提供及时专业的服务，也进一步提升了产品价值，有力地促进了产品营销。

　　科学管理“细”。长期以来，集团领导班子决策始终坚持民主、科学原则，严格依照《公司法》、《集团公司“三重一大”决策机制细则》等法规制度的规定，依托董事会、党政联席会、经理办公会等决策机构和法律咨询委员会、技术专家委员会等辅助决策平台，做好企业经营过程中所有重要、重大事项的科学决策工作，确保集团多年来的稳健发展。在去年金融危机中，为应对市场萎缩、订单减少、售价下降带来的运营成本压力，集团公司通过强化内部基础管理，积极挖潜降耗化解。

　　一是抓好资金管理，加强了对应收账款、库存物资的控制工作，并将资金回笼率等作为主要考核指标，取得较好效果。2009年，集团各业务实体总的资金回笼率超过了101%。同时，集团加强了经营过程的风险防范制度与程序建设工作，防止一切在困难环境中“病急乱投医”的草率投资开支行为，较好地保证了经营现金流的平衡。

　　二是推行细化管理。通过细化生产控制环节，开源节流。陶粒公司通过技改挖潜、完善工艺，降低了物耗能耗，使陶粒生产成本同比下降了16%；纤力公司通过细化材料损耗的考核，控制制造费用等措施，取得夹砂管的单位生产成本同比下降21%、电缆导管单位生产成本同比下降26%的成效。

　　三是加强费用控制，完善制度，加强过程监控，减少非经营性活动等措施，压减各项费用开支，使办公费用、接待费用、车辆使用费用等管理费用得到较好的控制。其中，集团第一事业部管理费用下降5%，第二事业部管理费用下降0.24%，第三事业部费用率下降了2%。

　　四是理顺历史问题，明确产权关系，推动产业快速发展。集团第一事业部积极稳妥推进集团公司及属下单位历史遗留房产确权、拆迁补偿、房改等问题处理，为6884.7平方米的房产物业办理了确权，直接或间接为集团创造收入846万元。这些遗留问题的解决，使集团甩掉了历史包袱，为集团调整产业布局、实施科学管理、推动全局工作创造了宽松和谐的环境和条件，从而加快了发展步伐。