2010年石材装饰企业战略转型的中国之路探索

　　2010上海石材展牵手设计师“设计+石材”探讨低碳经济下石材装饰企业发展道路。同时富有远见卓识的业内企业开始战略转型或实施突围。

　　第一，产业链纵向扩张。向矿山开采、荒料贸易等上游进军，或向装饰工程等下游发展。如康利、环球、溪石等纷纷在海内外收购矿山，高时投资的水头国际荒料物流园，更是将海关、银行等配套服务融为一体。而山东莱州一带的加工企业，大多自有装饰建筑公司。

　　第二，产业链横向扩张。水头的东升（与新鹏飞合资）、英良、溪石等开始投资人造石生产线，不少大板加工企业开始提供规格板产品；新东源则是将规格板转化为标准产品，开始流水线加工、品牌化经营和连锁式销售。

　　第三，相关产业多元化扩张。东星、东升等涉足房地产开发，康利开始圈地，明超经营酒店，万隆投资陶瓷行业，诸如此类。

　　然而，上述战略转型往往并非以理性的战略定位为前提，难以实现有限资源的战略整合，这正是我们提出上述判断二的基础。

　　二、战略定位“三步曲”

　　我们在理论界率先提出：战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上，确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础。

　　需要指出的是，任何企业都必须有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位；搞不清自己是干什么的，往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进人行业领先地位时，战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。

　　第一，如何确定产业边界？

　　产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节，这是企业的头等大事。首先要分析行业吸引力，我们可以通过行业的规模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等方面，系统分析特定行业的吸引力。

　　然后，要提炼“行业关键成功因素”.具体方法有：将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析，差别之处就是关键成功因素；运用细分市场方法解剖整个行业，找出关键性的市场和具有战略意义的产品。

　　第二，如何确定商业形态？

　　不论何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等。

　　要为商业形态正确定位，除了必须尽量贴近终端消费市场、掌握价值链关键环节和重视石材品牌 建设之外，还要从自身实际情况出发，客观评估资源与能力状况，对核心竞争力进行提炼归纳。

　　第三，如何确定竞争地位？

　　在长期的咨询实践中，金海湾咨询对竞争地位理论进行了多次改进，使之更加系统化及可量化。

　　不少处于相对劣势的企业，由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。

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